Was ist eigentlich eine “Balanced Scorecard”?

Veröffentlicht am von Haufe eCampus Redaktion

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Definition: Die Balanced Scorecard ist ein universelles Führungs-Instrument zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen (z. B. Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein gemeinsames Ziel.

Ursprünglich entstand die Balanced Scorecard Anfang der Neunzigerjahre als Instrument zur Umsetzung von Strategien in die Praxis.
1992 hatten zwei Amerikaner – Robert S. Kaplan und David P. Norton – die Idee entwickelt. „Translate strategy into action“ war ihre Devise. Und ihr Ansatz war denkbar einfach: Wenn Strategien praktisch werden sollen, müssen die Menschen sie a) verstehen und b) in konkrete Aktionen umsetzen können.

Dazu reicht es nicht aus, vorwiegend auf die finanziellen Leistungen zu schauen wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung. Diese Größen sagen uns, ob wir in der Vergangenheit erfolgreich waren. Sie sagen uns nichts über die strategische Vorbereitung unserer zukünftigen Erfolge durch die Entwicklung einer tragfähigen Idee (Vision), den Aufbau enger Kundenbeziehungen, die zielgerichtete Entfaltung engagierter Mitarbeiter durch Lernen und Entwicklung, den effektiven Ausbau der internen Geschäftsprozesse mithilfe verantwortlicher „Prozesseigner“ oder die Gewährleistung stabiler Finanzen durch gute Beziehungen zu Investoren.

Und wir müssen Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden können durch Konzentration auf wenige entscheidende Kennzahlen. Warum machen wir es nicht wie im Sport? Auf einer einzigen Anzeigetafel (im Stadion)   oder einem Berichtsbogen (z. B. beim Golf) werden alle wesentlichen Daten verzeichnet. So können wir auf einen Blick sehen, wo wir stehen, welche Aufgaben bereits gelöst wurden und was noch zu tun ist.

Der Gedanke der Scorecard, des „übersichtlichen Berichtsbogens“, war geboren. Und weil wir unsere Strategie nicht allein umsetzen können, sondern zum Erfolg auch das Engagement, die Aktionen der für uns relevanten Interessengruppen (= Stakeholder: z. B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Prozesseigner, Investoren) benötigen, sollten auf der Scorecard deren Sichten auf unser Unternehmen (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard.

Der Ansatz von Kaplan und Norton

Kaplan/Norton entwickelten ihre Balanced Scorecard im Rahmen eines hierarchischen Systems. Mission, Grundwerte, Vision und Strategie der Organisation (des Unternehmens) bilden den Ausgangspunkt. Die Strategie beschreibt den „Spielplan“ der Organisation und die Balanced Scorecard seine Umsetzung. Die Ziele der Menschen sind – entsprechend ihrer Funktion – den Zielen der Organisation untergeordnet.

Dabei stehen die Investoren (Shareholder) im Zentrum der Aufmerksamkeit. Die Verwertung ihres Kapitals ist das oberste Ziel, die Finanzperspektive demzufolge die oberste Ebene einer hierarchisch gegliederten Balanced Scorecard.
Ihr folgt die Kundenperspektive, die das Wertangebot beschreiben soll, das dem Markt zur Verfügung gestellt wird.
In der darunter liegenden Perspektive der „Eigner“ interner Geschäftsprozesse wird die Wertkette der Organisation dargestellt. Die Wertkette umfasst sämtliche Aktivitäten, die zur Erzeugung des Wertangebots für die Kunden und ihre Transformation in Wachstum und Rentabilität erforderlich sind.
Schließlich als Fundament die Perspektive der Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung); sie definiert die immateriellen Werte, die benötigt werden, um betriebliche Aktivitäten und Kundenbeziehungen auf ein höheres Niveau zu heben.
Allerdings legen Kaplan und Norton Wert darauf, dass jedes Unternehmen seine eigene Balanced Scorecard entwickeln soll und es nicht diese vier Perspektiven sein müssen. Es geht um die Sichten der jeweils relevanten Stakeholder – das ist in jedem Einzelfall spezifisch zu definieren.

Ablauf einer Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

– In einem ersten Schritt wird die formulierte Strategie mit Hilfe einer „strategy map“ (Strategie-Landkarte) dargestellt. Die Ziele der Organisation werden dabei in ein „Raster“ aus strategischen Themen und Perspektiven gestellt. Anschließend werden die verschiedenen Ziele durch sogenannte „Ursache-Wirkungs-Ketten“ miteinander verbunden.  
Die Ursache-Wirkungs-Ketten sollen der Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen dienen. Allerdings vermitteln sie die simplifizierende Illusion linearer Zusammenhänge und erschweren das Verständnis für die Fernwirkungen unseres Handelns. Das erleichtert zwar für den ersten Moment die Darstellung, ist aber für das strategische Denken eher kontraproduktiv.

 

Strategymap nach Kaplan/Norton, in: Die strategiefokussierte Organisation, S. 99.

– In einem zweiten Schritt werden die Ziele aus der „strategy map“ in die Perspektiven der Balanced Scorecard übertragen. Dabei werden die Ursache-Wirkungs-Ketten und die Zuordnung zu den strategischen Themen nicht weiter verfolgt. Für jedes Ziel werden eine Kennzahl, Vorgaben zur Entwicklung der Kennzahl und Maßnahmen festgelegt.
– In einem dritten Schritt erfolgt die Ableitung von Projekten bzw. Aktionsprogrammen. Die Projekte sind dabei meist an die funktionalen Strukturen der Unternehmen gebunden:

 

Einbindung von Projekten in die Balanced Scorecard
nach Kaplan/Norton

Buch-Tipp: TaschenGuide „Balancend Scorecard“ von Dr. Herwig R. Friedag und Dr. Walter Schmidt

Kommentare

  • Martin Hark sagt:

    Ein wirklich sehr interessanter Artikel. Ich habe mich jüngst intensiv mit diesem Thema, vor allem jedoch mit Verrechnungspreisen befasst. Bei den Verrechnungspreisen handelt es sich um keine neuartige Erfindung, auch wenn diese erst in der jüngsten Vergangenheit wieder ins Gespräch gekommen sind. Dies liegt vor allem daran, dass einige multinational agierenden Konzerne ihr Expansionsziel bereits erreicht bzw. ihr Expansionskurs schwächt sich ab. Zusätzliche Kosteneinsparungen über Verlagerungen oder Ausgliederungen sind nicht mehr möglich. Neue Wettbewerbsvorteile können somit nur noch aus der internen Unternehmenssphäre erreicht werden. Dabei stellt sich die Frage nach möglichen Effizienzverbesserungen. Verrechnungspreissysteme können hierbei in der Unternehmenssteuerung den zentralen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellen.

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